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Arnaud Lacan : « Le télétravail est un contrat psychologique entre le manager et le collaborateur »

Dans un monde en proie à de profondes mutations, les attentes des individus rompent et écrivent de nouvelles pratiques que l’on retrouve dans le monde du travail. Entretien avec Arnaud Lacan, professeur, chercheur et conférencier spécialisé dans le renouvellement des pratiques managériales à Kedge BS et AMSE.

Du management postmoderne, en passant par les nouvelles pratiques comme  le télétravail et l’émergence d’un nouveau type de collaborateur, Arnaud Lacan, professeur, chercheur et conférencier spécialisé dans le renouvellement des pratiques managériales évoque avec nous cette révolution dont la jeune génération en est à la fois l’expression et l’acteur principal.

Auteur de l’ouvrage Repenser le management – Pour une régulation collégiale des communautés de travail, il nous répond dans un entretien.

Provence Business : Pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre parcours ?

Arnaud Lacan : Je suis un produit local, j’ai fait ma thèse de doctorat en économie de l’assurance à Aix-Marseille Université, en même temps j’ai fait Sciences-Po Aix. J’ai démarré ma carrière d’enseignant à l’Université d’Aix-Marseille pendant 5 ans et puis j’ai quitté l’Université. Je me suis expatrié, j’ai été recruté pour le groupe MAIF pour lequel j’ai travaillé pendant 15 ans en tant que conseiller de direction puis de manager d’équipe de marketing relationnel et forces de vente, mais j’ai conservé des liens avec l’enseignement. J’y suis revenu en 2013 à Kedge Bordeaux, puis Marseille il y a 4 ans.

À Kedge, je suis professeur de management, je dirige une chaire de recherche sur le travail indépendant et les nouvelles formes d’entrepreneuriat. Je suis directeur adjoint du PGE et je suis également chercheur associé à l’AMSE, qui est l’école de recherche en économie d’Aix-Marseille Université. J’enseigne tout autour des problématiques de postmodernité, de management, de nouvelles pratiques managériales.

Mon travail consiste à observer et à décrire les grandes tendances actuelles avec la grille postmoderne, du télétravail jusqu’à l’entreprise libérée en passant par le leadership. J’interviens sur tous les campus de Kedge mais je suis particulièrement en charge du campus de Marseille mais j’interviens beaucoup sur la formation continue diplomante où j’ai pas mal d’étudiants issus de l’économie régionale. Des managers de l’économie régionale prennent des cours à Kedge. J’interviens avec beaucoup d’entreprises de la région qui commandent à l’École des formations pour leurs managers en poste par exemple la CMA-CGM, Ortec, Avis-Vérifiés.

Comment définit-on le management postmoderne ?

C’est quand la fonction managériale essaye d’intégrer les grands changements de valeurs sociétales. C’est plus long que des questionnements, c’est un nouveau système de valeurs structurant. La modernité a été marquée par des valeurs fortes, la postmodernité en fait émerger d’autres. Le management postmoderne accepte ce changement de valeur et cherche à décliner dans l’entreprise la prise en compte de ces nouvelles valeurs. Il repose sur cinq valeurs clefs.

On est passé de l’individu à la personne comme sphère sociale de référence. La personne est plus complexe, plus communautaire, frugale ; elle a besoin de travailler en groupe. Elle n’est plus rationnelle mais organise son propre retour à l’émotionnel : on veut travailler en groupe et avec un mélange entre la vie professionnelle et la vie personnelle. On a une personne qui recherche son bien-être, on a basculé de l’utilitarisme, chacun recherche à se sentir bien ce qui explique les valeurs de bien-être au travail, de sens. On est dans cette recherche d’une vie équilibrée à tous les niveaux. Chacun veut travailler non pas pour réussir mais pour composer sa vie, le travail est l’un des leviers mais n’est plus une unique source de réussite.

La dernière valeur est temporelle, on est dans l’immédiateté. On redécouvre le hic et nunc, ici et maintenant. Dans le management, ce n’est pas la peine de vouloir recruter quelqu’un en faisant un plan de carrière sur 30 ans si vous n’êtes pas capable de lui dire en quoi dans les 3 mois qui viennent il va s’éclater.

On considère que la modernité va des Lumières jusqu’à la fin des années 1970, et si vous regardez bien la typologie des générations, les Y commencent en 1982. Les deux générations qui sont nées dans la postmodernité ce sont les Y et les Z, les millenials. Je ne crois pas aux conflits de génération en entreprise, il y a ceux qui ont un système de valeurs structurant postmoderne et ceux qui sont qui ont un système de valeurs structurant moderne.

Pour envisager le management, la grille postmoderne est très utile, les chefs d’entreprises ne comprennent par exemple pas pourquoi leurs juniors ne veulent pas prendre un dossier car ils veulent partir faire un GR en Corse ! Les systèmes de valeur ne sont pas les mêmes. Entre travail et création, les arbitrages se font plus souvent en faveur de la vie personnelle. De la même manière la notion de sens est très mobilisée. Dans une vision moderne, la puissance de la valeur travail suffisait à tout imposer. Dans une vision postmoderne, si l’on a pas le sens de l’intérêt que cela apporte à son oeuvre de vie, on ne fait pas les choses naturellement.

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Quels conseils donneriez-vous à cette nouvelle génération qui arrive sur le marché de l’emploi ? Qu’est ce que la crise va changer ?

Les millenials aujourd’hui représentent déjà 50% de la population active. La génération postmoderne est déjà au travail. La crise a renforcé la dimension postmoderne parce que, quand vous êtes sur site en entreprise, elles sont structurées selon la grille moderne avec des managers très verticaux qui exerçaient leur pouvoir hiérarchique dans une logique de commande et de contrôle donc avec une approche individualiste, utilitariste, rationnelle et contrôlante.

Dans une situation de crise telle que le COVID et le télétravail, tout change. La capacité de surveillance des managers recule. La nécessité de la confiance émerge. Dans un contexte de crise, la capacité de l’organisation à faire du lien entre les membres de l’équipe recule. Or, avec des collaborateurs postmodernes, ce qui est important, c’est le lien avec la communauté donc la capacité de se sentir appartenir à une communauté de travail. En télétravail ça recule. Donc le rôle du manager est d’autant plus important car en même temps il perd de sa profondeur de surveillance individuelle.

De la même manière, en télétravail, les gens ont cette possibilité de mieux composer cette cartographie travail/vie privée, à condition que ça soit un télétravail préparé, construit et accepté.

Les entreprises sont-elles réellement prêtes ? Le télétravail, c’est bien, mais s’ils peuvent demander voire imposer à leurs salariés de venir, c’est mieux.

Ça risque de changer. Il y a eu un avant et un après qui est en train de se dessiner. Avant le confinement, 61% des gens interrogés souhaitaient du télétravail, et il y en avait que 17% qui avait une expérience de télétravail. Avant, le télétravail était déjà une demande sociale forte qui n’était pas satisfaite, les entreprises expliquaient ne pas avoir les moyens techniques d’organiser le travail à distance. La deuxième raison :  les managers ne peuvent pas exercer de manière satisfaisante leur mission de contrôle des collaborateurs à distance. Et puis tout le monde en télétravail. Et que voit-on ?

Les entreprises ont su trouver les outils techniques. Alors que les managers ont effectivement perdu la profondeur de la surveillance de leurs collaborateurs, il y a eu très peu de trahison généralisée. Globalement les collaborateurs n’ont pas moins performé. Donc les deux raisons principales pour lesquelles les entreprises refusaient le télétravail ne tiennent plus.

Je pense que dans le futur mode de travail que l’on va construire ça va être compliqué de refuser le télétravail pour des raisons que l’on sait être fausses. Beaucoup d’entreprises se sont rapprochées de nous à Kedge pour monter des programmes dès le premier confinement sur le management à distance. On a travaillé avec la Fnac, Darty, Swiss Life pour passer du management de surveillance au management d’animation d’équipes.

Lorsque l’on sera sorti d’affaires, je crois vraiment que l’expérience collaborateur aura changé et que les entreprises auront tout intérêt à passer dans une phase de construction avec les collaborateurs d’un nouveau mode de travail qui ne peut pas être 100% de télétravail car on perd en richesse émotionnelle mais qui ne peut plus être 100% présentiel comme auparavant. Chaque entreprise devra trouver sa voie.

Un mot sur notre territoire ?

On est dans un moment d’attraction et de développement de l’entrepreneuriat. La société du salariat CDI est en train de reculer dans les chiffres et les esprits. Les millenials considèrent que le CDI n’existera plus dans 10 ans. On voit une forte augmentation de création de micro-entreprises surtout chez les moins de 30 ans. Notre région est plutôt dynamique en termes de bassin d’emplois, il y a de la place pour fabriquer son activité et l’entrepreneuriat est une manière de le faire.

Dans la région on a une french tech puissante et de grands groupes qui jouent les jeux de sponsors et d’incubateurs, on est donc bien doté pour faciliter l’entrepreneuriat.

L’un des marqueurs de la postmodernité est également l’insécurité, l’individu est fragmenté. Comment se définit-il dans ses relations au travail ?

Pour moi je ne parle pas d’individu, je parle de personne. Personne vient de persona, c’est un masque de théâtre donc nécessairement la personne est fragmentée, c’est son essence. Elle n’est pas réductible à l’unité. La personne postmoderne est fragmentée car elle est insérée dans plusieurs communautés, elle est donc fragile par nature. La vulnérabilité est le propre de la personne postmoderne, là où l’invulnérabilité était le propre de l’individu moderne.

Au travail, ça se construit avec la nécessité de fabriquer des communautés protectrices bienveillantes. Lorsque l’on demande aux futurs diplômés leurs critères de décision concernant le choix de leur future entreprise, la deuxième valeur c’est l’ambiance au travail et le bien-être. Dans quelles conditions psychologiques je vais travailler en communauté. La réponse au travail c’est de fabriquer des communautés protectrices car la personne postmoderne est vulnérable par essence car elle se sait dépendante des autres.

Le manager devient un animateur de cette communauté au travail. L’animation vient d’animus, le siège de la pensée. Un manager, quand il anime l’équipe, il est là pour donner du cadre et faire en sorte que tout se passe bien. Anima, c’est aussi le souffle de vie, le manager a aussi une fonction d’animation d’équipe, celui qui donne du souffle des relations humaines et interpersonnelles de qualité. Avec l’époque postmoderne, le manager doit aller chercher la source du souffle de vie, il doit offrir à ses collaborateurs la possibilité de travailler dans une communauté de coopération qu’il anime avec bienveillance. C’est comme ça qu’il protège les collaborateurs de leur vulnérabilité.

L’une des conséquences du confinement a été l’augmentation du télétravail. N’est ce pas une fausse bonne idée ?

Le télétravail depuis le premier confinement est pathologique, il n’est pas choisi. Il y a beaucoup de pièges, comme le blurring, le collaborateur ne sait plus dans quel espace psychologique il se situe avec une sorte d’indiscipline des entreprises qui ne respectent les b.a.-ba du télétravail. La surcharge des entreprises et la peur des collaborateurs de perdre leur emploi, ça peut créer des choses terribles et de vrais RPS préoccupants, c’est un vrai sujet.

En vérité, quand le télétravail est choisi, c’est une création, c’est un contrat psychologique entre le manager et le collaborateur. Dans ce cadre, on met en place les barrières pour éviter ce piège-là. C’est jamais 100% pour ancrer son sentiment d’appartenance et rencontrer les autres. C’est toujours entre 2 et 3 jours, pas plus. Il faut sanctuariser l’espace personnel à la maison, à un seul endroit même dans les petits espaces pour bien maintenir la différence. Il faut des horaires de travail à partir de quelle heure on est disponible et jusqu’à quelle heure, et troisième chose un dress code. Il faut un changement d’état physique entre le moment où l’on télétravaille et le reste sinon psychologiquement c’est dangereux.

Les générations modernes sont moins à l’aise que les générations postmodernes, c’est d’ailleurs l’une des questions que les postmodernes posent en recrutement. On ne peut plus dupliquer les modèles car chaque équipe est différente et chaque manager doit inventer les réponses avec et pour son équipe.

Nos lecteurs sont des entrepreneurs et investisseurs, quels conseils leur donneriez-vous ?

Pour basculer dans le management postmoderne, il faut accepter l’idée de la communauté au travail et cela donne tout son sens au marketing RH, autour de la marque employeur, du storytelling. Le manager, c’est l’animateur de sa communauté de vie au travail. Le manager postmoderne doit accepter de passer de la verticalité du pouvoir hiérarchique à l’horizontalité de l’autorité sur ses pairs. Ce n’est plus top-down, on est dans l’horizontalité. Le manager est un pair parmi ses pairs. Les jeunes générations n’ont donc aucun problème à contester, à donner leur avis, à revendiquer des responsabilités car pour eux il n’y a pas de supériorité hiérarchique.

Si l’on souhaite investir dans ces nouvelles entreprises, il faut accepter d’investir en postmoderne, accepter de faire confiance et de ne pas être aussi rassuré dans le micromanagement et le suivi. Accepter de financer indépendamment de son propre modèle de pensée. Il faut financer l’idée et pas le modèle structurant de la personne qui porte l’idée. Il y a une part de renoncement dans ses modèles référents.


L’entreprise postmoderne place la quête de sens au coeur de l’activité de humaine

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